(I artiklen nedenfor er amendors tidligere firmanavn anvendt)

Danske ledere vil ikke kriseledelse

Dét må være konklusionen i kølvandet på den rundspørge som rådgivningsfirmaet Coach’n Move gennemførte i mere end 50 større danske virksomheder i løbet af uge 44. Undersøgelsen dokumenterer, at mere end 75% af mellemlederne bruger mere tid på adm. og rapportering samt at de bruger mere tid på møder end før 2008, hvor krisen ramte os. Samtidig svarer godt 60% af lederne, at de sammenlignet med før 2008 bruger mindre tid på direkte personaleledelse. Direktionerne har det stik modsatte billede af mellemledernes tidsforbrug.

Medarbejderne er enige

Rundspørgen viser også at 80% af medarbejderne oplever, at deres mellemleder bruger mere tid på netop de opgaver, samt at deres mellemleder bruger mindre tid på direkte ledelse af dem nu end før krisen.

Direktør Kim Paasche fra Coach’n Move siger: ”Alle ønsker i den grad at forbedre produktiviteten men undersøgelsen viser den modsatte situation, nemlig at mellemlederne ikke har fokus på vores vigtigste produktionsapparat, medarbejderne”.

I de fleste virksomheder er der gennemført rationaliseringer, afskedigelser og outsourcing under krisen. Det er indlysende, at der både er behov for fokuseret ledelse og styring af medarbejderne i den retning som virksomheden har besluttet.

”Det her er ikke kun et spørgsmål om at topledelsen skal passe på at rapportering m.v. ikke tager for meget tid. Det er også et spørgsmål om hvorvidt topledelsen generelt er tilstrækkelig bevidst om mellemledernes rolle. Der er brug for top-motivation hos medarbejderne og at de ikke er i tvivl om retningen og den hurtigste vej til målet.” fortsætter Kim Paasche.

 Leo Pharma direktør genkender tendensen

”Jeg kan genkende den tendens, som Coach’n Moves rundspørge peger på. Hos LEO Pharma gør vi en stor indsats for hele tiden at sikre høj effektivitet i hele organisationen. Om end vi ikke er i krise, så mener jeg ud fra en generel betragtning, at det er rigtig set, at i krisetider forskubbes fokus hurtigt med risiko for, at især mellemledernes tid ikke anvendes optimalt.

Det er en sund opgave for topledelsen at holde fokus på, at personaleledelse sker effektivt og tæt på medarbejderne. Krav til rapportering og andre administrative opgaver må ikke få lov til at tage overhånd. Ledernes primære opgave er jo at guide og lede medarbejderne hurtigt og effektivt den vej og til de resultater, som virksomheden ønsker”, siger Keld Vishart Gryholm, der er Corporate Vice President i LEO Pharma med ansvar for HR & Communications.

 Økonomisk pres øger behovet for ledelse

Ugebrevet Mandag Morgen gennemførte allerede i 2003 en stor undersøgelse, ”Det uforløste potentiale”, der dokumenterede, at økonomisk pressede virksomheder er langt dårligere end de stærke til at kommunikere mål, give feedback og til at lære af egne erfaringer. Samme virksomheder mister i markant højere grad talentfulde medarbejdere.

En phd afhandling fra Aarhus School of Business 2010 viser at mellemledere hellere arbejder med deres faglige område end med ledelse af medarbejderne.

”Det overraskende er, at vi i en tid med dyb krise og derfor økonomisk svækkede virksomheder ser at disse kendte mekanismer får lov til at forstærkes til skade for produktiviteten. Når det sker og direktionerne faktisk ikke er klar over mellemledernes reelle forbrug af tid på alt andet end ledelse, så tyder det på at virksomhederne stadig har et uforløst potentiale. Her er tale om en af de frugter der hænger lavt i træet og i krisetid må det være oplagt at udnytte virksomhedens potentiale optimalt”, slutter Kim Paasche fra Coach’n Move

#####

Kontaktinfo:

amendor v/ Direktør Kim Paasche

Tlf.: 2049 2122

Mail: kip@amendor.dk

Hjemmeside: www.amendor.dk

Kim Paasche er på 13. år indehaver af amendor, der bl.a. rådgiver virksomheder om organisationsudvikling og ledelse.

Kim Paasche har en baggrund som HR Direktør hos Accenture, FLS, Rockwool og Dyrup.

Gode specialister fyres – stadig!
Hvorfor er vi ikke kommet længere?

Dygtige specialister/projektledere forfremmes ofte til lederposter og en del viser sig at være dårlige ledere. Derfra er vejen til fyring kort, det er spild af ressourcer.

Jeg møder rigtig mange virksomheder, som har investeret mange ressourcer i en dygtig specialist. Medarbejderen har oparbejdet en afgørende faglig viden om virksomheden og dens produkter. Virksomheden forfremmer specialisten til leder og i en hel del tilfælde går det galt og ender efter et par år med at parterne skilles.

Problemstillingen er klassisk og alle større virksomheder genkender den. Hvorfor er vi ikke kommet længere?

I min daglige færden i større virksomheder kan jeg ikke mindes at have mødt een virksomhed, der har en kommunikeret politik/holdning til håndteringen af en fejlslagen forfremmelse og at returvejen til specialistrollen dermed er legal og velkommen. Jo, jeg møder da nogle virksomheder der håndterer situationen fra sag til sag. Nogle gør det ok, andre mindre heldigt. Men det er ikke godt nok. Danske virksomheder har i hobetal gjort en dyd ud af at beskrive og kommunikere karriere veje. Mange har i dag politikker og systemer for ruter op gennem hierarkiet og efterhånden har en hel del virksomheder udarbejdet politikker, der muliggør karrierer som specialist og projektleder parallelt med karriereveje til linjeledelse og ofte på sammenlignelige vilkår og løn. Så langt så godt!

Tilsvarende politikker for tilbagevenden fra leder- til specialistrollen er derimod ikke almindelige. Ud over de mange virksomheder jeg kender som kunder og via mit netværk,  har jeg kontaktet 10 store danske virksomheder og ikke én har en formel og kommunikeret politik eller holdning på dette punkt. Men de genkender alle problemet.

Win-Win Erkendelsen af fejlslagen forfremmelse er en styrke som bør udnyttes

Det er helt naturligt og legitimt at virksomhed og medarbejder i fællesskab afprøver lederrollen, når begge parter ønsker det. Det bør også være naturligt at kunne vende retur til specialistrollen, hvis medarbejderen ikke trives og ikke performer som leder. Dén erkendelse er en styrke som bør udnyttes. Det giver nemlig mulighed for en win-win situation fordi afklaringen betyder, at begge parter fremadrettet kan holde fokus på at prioritere og udvikle medarbejderen yderligere som specialist.

Selvfølgelig skal der ske noget, når en leder ikke performer. Enten udvikling eller lederen må forlade posten.

Virksomheden bør have en politik eller plan for håndtering og konsekvens ved forfremmelser der slår fejl. I dag er situationen ofte, at kulturen enten gør det nedværdigende at vende retur til specialistrollen og/eller svært for ledelsen at erkende, at forfremmelsen var en beslutning, som de har ansvar for at korrigere konstruktivt. En politik kan, sikkert med lidt andre ord, kommunikeres i organisationen;

• forfremmelser er et eksperiment som begge parter prioriterer og som evalueres på et aftalt tidspunkt
• mislykkes eksperimentet er udgangspunktet at nå en løsning, så medarbejderen fastholdes i virksomheden i en relevant specialistrolle
• fastholdelse inkluderer en overgangsordning, så vilkår og løn justeres til det nye jobindhold som specialist

Det sidste punkt er vigtigt, hvis der for eksempel er sket lønspring ved forfremmelse. Ellers undergraves både lønstruktur og ikke mindst respekten for, at løn gives efter jobindhold og resultater. Det kræver kun, at ledelsen ikke er så konfliktsky og berøringsangst for at tage den drøftelse op, at den nemme og dyre løsning vælges: At fyre.

Hvis holdning/håndtering er kommunikeret i organisationen er det meget nemmere for en medarbejder at vende retur som specialist, uden krumme tæer i skoene. Og det er meget nemmere for ledelsen at kunne nå den konstruktive løsning. For så ved alle, at det er ok at begge parter tør satse ved forfremmelser som en del af kultur og at der er vilje til at finde konstruktive løsninger, når det ikke lykkes. Som altid ændres kultur ikke hurtigt, men med påvirkning over tid og ikke mindst via kommunikation.

Guld smides på gaden

De dygtige specialister er typisk både højt uddannede og har brugt år på at tilegne sig en faglig kerneviden som udgør den kæmpe værdi, der blev belønnet med en forfremmelse og senere fyring.

Jeg møder ofte fyrede ledere, eller ledere der selv har sagt op, som kandidater til jobs eller i outplacement. Mange giver direkte udtryk for, at de ikke ønsker at genindtræde i en lederrolle. De har erkendt, at deres styrke er specialistrollen. Hvorfor skal skiftet så ske til konkurrenten og ikke internt?

Det giver det ikke mening at parterne skilles og bag efter begræder begge skilsmissen og dens konsekvenser, uden at en mere konstruktiv løsning blev anvendt. Det er at smide dyrt betalt guld på gaden.
Copyright amendor v/Kim Paasche